项目管理者联盟：崔老师您好！非常高兴能邀请到您参加我们这期的专家访谈栏目。 

    一、项目管理者联盟：崔老师，“法人管项目”管理模式是中国建筑工程总公司经实践总结提炼出来的管理模式，请您谈谈相较于建筑施工企业传统的管理模式而言，这种模式的最大优点是什么？ 

    崔惠钦：谢谢项目管理者联盟的关注。首先要说明，“法人管项目”的工程项目管理模式是中国建筑工程总公司（以下简称中国建筑）多年国际、国内工程项目管理实践经验的总结和提炼。为什么说是总结提炼，大家也知道，因为中国建筑是一家国际化的建筑集团企业，是世界500强企业，2007年在世界500强排名396位，也是中国内地进入世界500强企业中惟一一家从事完全竞争行业的企业。值得提出的是在2007年美国《财富》杂志公布的第十届“全球最受赞赏的公司”评选结果中，中国建筑在全球工程建设行业中排名第12位、在按国家划分的中国/地区排名第4位（仅中国移动、中国电信、宝钢集团、中国建筑、中石油五家）。中国建筑有许多与国际承包商合作承包工程的案例，所以中国建筑有条件在与国际承包商的合作与竞争中学习经验、壮大自己。我认为中国建筑总结提炼的“法人管项目”管理模式的是“与国际接轨”的、是符合国际上普遍实行的“集约化”管理理念的工程项目管理模式，也是适合具有敢于走出去参与国际市场竞争、具有做强做大企业发展战略的中国建筑企业的管理模式。项目经理博客 

    “法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度，具体内涵和理论我们不展开讨论。当然对于“法人管项目”的提法还存在不同的看法，可正是由于“法人管项目”的模式打破了传统的项目管理模式，触及了国内传统的做法，才会有不同的看法,这是一个重大的进步。 

    要讨论“法人管项目”与我国传统的工程项目管理模式的比较，首先要了解所谓传统的工程项目管理模式是什么？就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，比如“联营”、“挂靠”等，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算，具体实施方式大多是企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。 

    但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。

    这种传统的“项目经理管项目”的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任；企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任；企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。“穷庙富方丈”是很多建筑施工企业的现状，宁愿当项目经理不愿意做企业总工也是许多建筑企业施工技术人员的想法。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。项目管理者联盟 

    那么相对于传统的项目管理模式，“法人管项目”的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”解决项目经理管项目的弊病，主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度；能有效的保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品；能有效的堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败；“法人管项目”的管理模式的实施只有依靠以信息技术为支撑才能有效实施，有利于企业信息化和管理现代化的实施。 

    为说明“法人管项目”的优势我给你算一笔材料帐，如果一家特级资质的大型建筑企业的年工程完成额为100亿人民币，那么其中的物资材料设备采购额大约在50-60亿左右或更多，按照最保守的估算，采用法人管项目下的大宗材料集中采购方式，可以节省1-3%的成本，就按最低的1%计算吧，一个企业一年就可节省5千万元以上，但这个最低的目标大多数建筑企业就是做不到，目前一些企业甚至年平均利润都达不到1%，问题的关键在哪里？关键在于传统的工程项目管理方式根本做不到而又难以采用更先进的模式。如果从全国范围看，集约化管理的成功实施在我国建设行业的效益会非常惊人。

    这里需要强调几点，一是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同；二是“法人管项目”的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设，有利于建设和谐社会，我认为这不是唱高调，而是非常现实的；三是“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。

    项目管理者联盟文章

    二、项目管理者联盟：崔老师，在“法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性，但“约束”与“积极性”是一对矛盾体，两者如何才能做到和谐统一呢？

    崔惠钦：是的，您提的这个问题是所有想实施工程项目有效管理控制的建筑企业领导们都很关心也必须面对的问题。这个问题不是单纯的信息化问题，但我感觉从技术上看与信息化手段还是有重要的关系。我认为“约束”与“积极性”是一对矛盾体，但也有一致性，因为没有约束的积极性最容易混乱，最容易走向极端，大量案例已经证明项目经理权利过大而又缺乏有效监督时非常容易出问题，对项目经理没有合法合理、规范的约束，对国家、企业、个人都没有好处。为什么许多工程项目发生了质量、进度甚至腐败问题？这类项目的项目经理都很有积极性，但由于没有约束，项目经理权利过大，一个项目少则几百万或几千万，多则几个亿甚至数十亿，没有约束不可能不出现问题的。

    要解决约束与积极性的统一，除了思想觉悟和职业道德外，重要的就是合理的经济激励和监督管理手段。按照国际上的做法和我国一些建筑企业的经验，实现两者的和谐统一方法其实又很简单，但是又很难贯彻，其方法就是要“透明”，要实施项目管理人员特别是项目经理“阳光下的合理收入”，变“暗”收入为“明”收入，也就是说要合理的清楚明白的提高项目经理的收入，要保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，让项目经理和管理人员感觉到没有必要再为灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的风险，当然这种阳光下的收入一定要与企业的现实和社会规范相适应，不是说灰色收入有多少就变成明的发给项目，一定要有合理的限度，同时企业要有严格的规章制度和监督机制，实现这种约束和积极性的手段除了传统方法外，还要靠管理信息化的支撑，只有这样才能做到和谐统一。 

    目前我国对项目经理的管理正在按国际通用做法用执业资格代替传统做，即逐步用国家统一考试认定的建造师代替项目经理资格，将来项目经理必须有具有执业资格的建造师担任，这种措施也能从大环境上约束项目经理并提高项目经理的积极性。同时国家行业主管部门和企业也要教育提高建造师的职业道德水平，逐步让建造师将职业资格作为其职业的生命，不能因小失大。 

    三、项目管理者联盟：崔老师，信息化是实施建设工程全生命周期管理中不可缺少的条件，也是建设工程管理现代化的重要方面，作为工程项目管理信息化方面的专家，请您谈谈我国施工企业工程管理信息化的现状如何？与国外的差距有哪些？ 

    崔惠钦：建设工程全生命周期是建设工程从研究、立项、规划、勘察、设计、建造、运用等客观存在的过程，只是如果没有信息化的手段是不可能真正有效的实现工程全生命周期的管理的。施工企业在工程建设中的设计、建造和运行阶段担当了重要的角色，属于工程全生命周期的重要环节。

    关于施工企业，有施工总承包企业和施工企业之分，包含了设计就有工程总承包企业，我国对施工企业的概念比较模糊，一直以来将全国的十多万建筑企业通称为施工企业，其实将大量具有勘察设计施工综合能力的企业简单称为施工企业并不恰当，也与国际上通行的作法有所不同。发达国家工程总承包、施工总承包、专业分包的划分和发牌（即企业资质）是很严格的，承包商要拿到并保持其资质除要满足严格的评审条件外，会非常重